ما هي الركائز الأربع التي توفر إطار عمل لتماسك الفريق؟

ما هي الركائز الأربع التي توفر إطار عمل لتماسك الفريق؟.

المجلة لمحترفي الإدارة الإقليمية.

خطاب الإطار الإقليمي

الأركان الأربعة لفريق ناجح

قم بتنزيل هذه المقالة بصيغة PDF

بالنسبة للفريق وقائده المنغمسين في المشروع ، من الضروري التحرك بسرعة. إن الطاقة التي يعبئها القائد موجهة بشكل طبيعي نحو البحث عن حلول فورية ، في ميدان العمليات ، بالمعنى العسكري. تصبح الإنجازات تدريجياً موضع اهتمام أكثر من الأشخاص الذين يحققونها. ومع ذلك ، إذا لم يتم تخصيص وقت لمناقشة الطريقة التي تسير بها الأمور في الفريق ، فهناك خطر كبير من أن يصبح الجانب التشغيلي مسرحًا للخلاف الذي يتجاوزه. عضو الفريق ، الذي يشعر بقدر أقل من المشاركة لأنه يغفل عن أهداف المشروع ، سيبطئ مساهمته ظاهريًا. آخر ، معتبرا أن خدمته ليست ذات قيمة كافية ، سيشارك ، من يريد الاستماع ، شكوكه حول النجاح النهائي …
في مواجهة هذه المخاطر ، من الضروري التخطيط لأوقات ذات طبيعة أخرى تتمحور حول المشروع والأشخاص في الفريق ، ولتنفيذ هذه الأوقات نقترح استخدام نموذج VORD (الرؤية ، التشغيل ، التنظيم ، التطوير). تساعد ممارسة VORD على تعزيز الثقة والتعاون داخل الفريق. يعني استخدام VORD وجود أربعة أسئلة رئيسية في الاعتبار باستمرار وإعطاء نفسك الوقت للتعامل معها على وجه التحديد عند الحاجة.

1. الرؤية إلى أين نحن ذاهبون معا؟

السؤال الأول يتعلق بالرؤية. يمكن أن يأخذ الشكل: ما الرؤية التي نشاركها؟ اين نحن ذاهبون معا؟ ما هي أهدافنا المشتركة؟ . يستغرق الفريق الوقت هنا للتحقق من أنه لا يزال محاذيًا. يحتاج الفريق إلى معرفة أين ستكون فعالة ، ويحتاج إلى تكراره بانتظام. هذه المرة في الرؤية تسمح لك برفع رأسك ، وإعادة استثمار الطاقة في المستقبل ، وإعطاء معنى للعمل اليومي. إنه يجعل من الممكن العودة إلى الأهداف الجماعية وتجاوز القضايا الفردية ، باختصار لإعادة تنظيم القائد وفريقه نحو اتجاه مشترك ومشترك. يعني السماح لنفسك بإعادة التفكير في المستقبل ، إن أمكن في مساحة تخرج من الحياة اليومية ، وإعادة النظر في العادات. يعتبر توافق الفريق والقائد في الرؤية عملية أكثر من كونه نتيجة. في الواقع ، من المثير للاهتمام على فترات منتظمة السماح للفريق وقائده بالتشكيك في رؤيتهم ، بدءًا على سبيل المثال من شبكة التحليل الاستراتيجي الكلاسيكية مثل SWOT (نقاط القوة والضعف والتهديدات والفرص). يمكننا أيضًا أن نقترح أن يشكك كل عضو في الفريق في الرؤية ، لإثرائها ، وانتقادها ، وجعلها عملية ، مستوحاة من نهج ديزني على غرار روبرت ديلتس ، بدءًا من الفرضية القائلة بأن كل واحد منا (وبالتالي جماعي) ) سوف يحشد الطاقة لإثراء الرؤية (الجزء الإبداعي) ، وتحديد المكابح والعقبات (الجزء الحاسم) ، وتحويلها إلى أفعال في الواقع (الجزء الواقعي).

2. العمليات أو كيفية القيام بعمل أفضل معًا؟

السؤال الثاني يمكن أن يصاغ على النحو التالي: ما هي العمليات التي نقوم بها؟ او ماذا نفعل معا؟ . هنا ، حان الوقت للإدارة التشغيلية للملفات وتحسينها المستمر. يجب على الفريق أن يتراجع عن تنظيمه وأدائه وإجراءات عمله. سيتمكن القائد من الاعتماد على الحقائق ، على ما يسير بشكل جيد أو أقل ، على احتياجات العملاء. هذا سيجعل من الممكن تحديد أهداف التحسين بطريقة دقيقة. نظرًا لأن المخاطرة في أي تحليل للأداء تتمثل في البحث عن الأسباب والمذنبين ، فسيكون للقائد كل مصلحة في تبني موقف موجه نحو هدف التحسين والبحث عن الحلول.

3- اللوائح أو كيفية التفاعل بشكل أفضل؟

ثالثًا ، تثير العلاقات بين الناس أسئلة: ما هي الأنظمة التي نعطيها لأنفسنا؟ ، أو كيف نفعل ما نفعله معًا بشكل أفضل؟
يجب أن يكون الفريق على دراية بدينامياته الإيجابية ، ولكن أيضًا لخلافاته المحتملة ، وتحديد وسائل تنظيم نفسه. البعد ، المرئي أو غير المرئي ، في العلاقات هو بالتالي مفتاح مثير للاهتمام للقراءة. قد يكون من المفيد بعد ذلك العمل على المستويات الأساسية للسلوك الجماعي ، لطرح السؤال كيف نتعامل مع أنفسنا في الفريق؟ . في الواقع ، في أي فريق ، تكون السلوكيات الفردية والجماعية مرئية للجميع. لكن ما يجعل الفريق يعمل بشكل أو بآخر يكمن في الجودة العلائقية المطورة داخله ، والتي تُترجم إلى قدرة الجميع على الثقة بالآخر والقائد ، سواء كانت لديهم نية إيجابية أم لا. بالنسبة للرؤية ، يمكن العمل على هذا البعد خلال أوقات محددة وتحديده بوضوح على هذا النحو من قبل الفريق بأكمله ، بناءً على الأسئلة – التي وصفها ويل شوتز في عمله على مستويات الانفتاح – حيث يمكن للجميع استكشاف مستوى انفتاحهم على الآخرين (1):
– كيف أساهم في هذا الوضع وأحافظ عليه؟ ما الذي أفعله أو لا أفعله لجعل الوضع كما هو؟
– ما الذي أكسبه من الحفاظ على الوضع كما هو؟ ما هي المزايا الثانوية الخاصة بي من الوضع الحالي؟
– هل يمكنني إيجاد حلول أخرى للاحتفاظ بمزاياي الثانوية دون المساوئ؟
– ماذا تعلمت من الموقف؟ ماذا يمكنني أن أفعل لتحسين هذا؟
يمكن أيضًا ممارسة التنظيم ، الذي يتم تناوله هنا من منظور وقت الفريق ، في سياق المقابلات الفردية ، باستخدام أدوات محددة مثل DESC (قل – صريح – اقتراح – استنتاج).

4. التنمية أم كيف تتقدم فرديا وجماعيا؟

أخيرًا ، يغلق سؤال التنمية دائرة هذا التساؤل ، من أجل المساعدة على النمو ، كيف نتقدم ، ما هي الوسائل التي نعطيها لأنفسنا لهذا؟ . لكي لا ينفد المشروع ، يجب أن يكون الجميع قادرين على تطوير مهاراتهم وإثراء المهارات الجماعية. لهذا ، يمكن النظر في عدة وسائل:
– التدريب الفردي و / أو الجماعي ؛
– تنفيذ أنظمة لتجميع وتبادل الممارسات ؛
– استغلال جميع الفرص لإضفاء الطابع الرسمي على الخبرة أو الممارسات ، من خلال الاستفادة منها ونشرها ، من خلال أدلة الممارسات الجيدة ، أو الدروس الخصوصية ، وما إلى ذلك ؛
– مساهمة الخبرة في الفريق ، فيما يتعلق بالعمل ، أو شاذة تمامًا ؛
– استكشاف مجالات نشاط أخرى على أسس مشابهة أو مجازية.
إن تطوير الكفاءة ، فرديًا وجماعيًا ، سيؤدي في النهاية إلى الحاجة إلى تطوير المسؤوليات داخل الفريق التي قد يكون من المناسب توقعها للقائد.

VORD ، أداة لتشخيص الفريق

يمكن لقائد الفريق استخدام VORD كأداة تشخيصية. في مواجهة تقارير عن أعطال أو أعراض توعك في فريقه ، يمكنه السعي لتحديد ما إذا كانت هذه تتعلق بـ V أو O أو R أو D.
على سبيل المثال ، كثيرًا ما يخبره زملاؤه في الفريق أنهم لم يعودوا يعرفون إلى أين هم ذاهبون. نحن في V of Vision ، وستكون مهمة القائد إعادة تنشيط رؤية مشتركة في فريقه. إذا كانت النتيجة هي عدم الكفاءة في إدارة العمليات اليومية ، فنحن في O of Operations ، وسيكون التحدي هو إعادة عمل المنظمة. قد تنشأ التعارضات بين أعضاء الفريق. نحن إذن في R التنظيم. إذا كانت المشكلة على مستوى الفريق ، فسيكون العمل على المستويات الافتتاحية مفيدًا. إذا كان هناك تعارض مع شخص ما ، فإن استخدام DESC يمكن أن يحسن الموقف. أخيرًا ، إذا أصبح الشعور بأن الروتين موجودًا ، فنحن في D التنمية. قد يكون من الضروري التركيز على اكتساب مهارات جديدة من قبل أعضاء الفريق ، أو حقن دماء جديدة ، وهي طريقة أخرى لزيادة كفاءة الفريق.

وثيقة

قرأ
على www.lettreducadre.fr ، قسم في محتويات العدد الأخير:
بناء الفريق ، الفريق في قلب العملية! الرسالة التنفيذية رقم 452 ، 1 نوفمبر 2012.

تدريب الخبراء
تنمية روح الفريق
باريس في 14-15 / 02 أو ليون بتاريخ 03-04 / 06
معلومات عن 04 76 65 61 00 أو عن طريق البريد الإلكتروني

للإكتشاف

الأشخاص الذين نزّلوا هذه المقالة نزّلوا أيضًا المقالات التالية:

هل كان المقال مفيداً؟شاركه مع أصدقائك ولا تنسى لايك والتعليق